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编辑导语:在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品,指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群,其处于保本或亏损状态,无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品,将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉,要好好分析,以免“错杀”。
一、什么是瘦狗产品?在之前一篇文章《产品发展可以犯错,但要及时调整》中,笔者分享了波士顿矩阵分析法,在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品。
瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品一般采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
二、杀掉瘦狗,节省粮食还能吃肉但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”,更多是由于情感上的因素,就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额,是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起,黑莓的市场份额一落千丈,虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统,但都一无所获。
在北美、欧洲等重要市场,黑莓手机的份额早已经跌到了个位数,沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时,黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局,该业务的营收和市场份额大幅上升。
即便如此,黑莓依然对“瘦狗”抱以期望,程守宗在2015年做出承诺,如果手机部门不能在一年之内盈利,就关闭这项业务。2016年9月,坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势,黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务,一代明星产品就此圆寂了。
有的“瘦狗”,看似无害,却在无形中占据了企业的资源,影响着新一轮的战略布局,如果当机立断地宰杀,或许能为企业的战略转型抢占一份先机。
在这方面,有些企业做出典范,比如乔布斯回归后的苹果,砍掉了大部分的瘦狗产品,全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品,让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。
二、导入期瘦狗产品形成的原因及对策如果产品经历过辉煌,创造过价值,但是因为市场环境和竞争环境的因素,它进入衰退期成为瘦狗产品,杀死瘦狗还能吃点肉,不是一件坏事。
但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期,还没开始就要结束,就得好好的分析原因了,如果错杀就着实可惜。
原因之一:时机不对,市场不接受在错误的时间做了正确的事,最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。
1987年,杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑,1994年,被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑,现在来看是很成熟的了,我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑,但是在80年代,这个想法不得不说非常的大胆,因为理念太过超前,很多技术还不成熟,最终难逃夭折的命运。
但它的理念,却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向,直至今天手写电脑已经普及。
回首前几年医疗AI,乃至整个AI领域的火热,但是大部分的AI产品都是瘦狗产品,要市场没市场,要销售没销售,更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花,大部分人衣服还没得穿,添花有用吗?所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。
疫情后,我们开始做互联网医院产品,逻辑是没有问题的,疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前,对产品研发是机会还是诱惑?》中所说,所有人都看得见的机会就不叫机会,而且很多公司之前已经深耕了,信息化公司收割了第一波信息化建设,互联网医疗公司更是开启免费模式,所以有时候晚一步,就可能跟不上了。
对策
1)重视立项决策
在做产品前,一定要好好的分析和决策,不要一开始就是错的,就是死路一条。
2)重视MVP验证
要用最小化可行产品去快速的在市场上试错,获取市场的反馈,以备验证产品方向是否正确,或者及时地调整以适应变化。
切莫一上来搞一个大而全,特别完善的产品,一旦试错失败,其投入的代价就太大了。
3)切换赛道转型
一旦发现方向不对或者时机不对,应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台,从而扭转颓势,成为这个赛道的独角兽。
原因之二:投入不足,精力不聚焦一个产品发展不好,既有外部市场原因,更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里,往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司,出现瘦狗产品是正常的,因为新产品都是要试错的,选错或者机会未到都是正常的。
但如果在一个创业公司,多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品,甚至全部瘦狗产品,其最大的原因就是资源投入的问题。
创业初期,资源往往有限,不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争,也会来自内部产品之间资源的争夺。
投入不足,精力不聚焦,如何去打硬仗,最终的结果就是不温不火的发展,最终失去市场竞争的能力。
对策
1)砍掉非核心业务,保证核心业务的资源投入
就像上文提到的乔布斯回归苹果后,聚焦i产品系列一样。
2)非核心业务通过内部创业激活
做减法是反人性的,这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来,不如通过投资行为转移出去,成功有收益,不成功就等于变相砍掉,一举两得,何乐而不为呢?
原因之三:策略不对,战术不成型不同的产品有不同的形态和市场环境,是需要不同的策略和打法的。很多时候,在多产品线的企业里,我们的策略往往一刀切,这就会引起某些产品水土不服,特别是创新产品。
比如笔者负责的基层医疗的产品,其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低,但市场规模很大,客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品,如果我们按照大医院的信息化的策略去做,追求毛利,往往就无法实现量变的过程。
同时,如果销售人员同时卖多个产品,且KPI单纯从收入指标来考核,那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中,因为客单价太小,就会不被人重视,从而无法发展。
对策
1)为不同的产品制定不同的策略
产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品,不同的产品应该有自己的产品发展策略(具体内容后面单独再详细介绍)。
2)不同类产品要有适当固定的全职能团队
有些事可以兼着做,有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼,对自己有利的抢着干,对自己不利的就躲着干,缺乏整体意识。所以要固定团队,就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则,只有单一职责,才有更好的执行力。
当然,对于“瘦狗”来说,斩立决与取保候审究竟谁更有效,还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。
总之,瘦狗产品是否要抛弃,真的要具体产品具体分析,另外还需要调整求变的决心和勇气。
#专栏作家#菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发,擅长企业IT架构及互联网产品架构。
本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载
题图来自Unsplash,基于CC0协议
编辑导语:在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品,指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群,其处于保本或亏损状态,无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品,将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉,要好好分析,以免“错杀”。
一、什么是瘦狗产品?在之前一篇文章《产品发展可以犯错,但要及时调整》中,笔者分享了波士顿矩阵分析法,在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品。
瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品一般采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
二、杀掉瘦狗,节省粮食还能吃肉但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”,更多是由于情感上的因素,就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额,是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起,黑莓的市场份额一落千丈,虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统,但都一无所获。
在北美、欧洲等重要市场,黑莓手机的份额早已经跌到了个位数,沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时,黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局,该业务的营收和市场份额大幅上升。
即便如此,黑莓依然对“瘦狗”抱以期望,程守宗在2015年做出承诺,如果手机部门不能在一年之内盈利,就关闭这项业务。2016年9月,坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势,黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务,一代明星产品就此圆寂了。
有的“瘦狗”,看似无害,却在无形中占据了企业的资源,影响着新一轮的战略布局,如果当机立断地宰杀,或许能为企业的战略转型抢占一份先机。
在这方面,有些企业做出典范,比如乔布斯回归后的苹果,砍掉了大部分的瘦狗产品,全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品,让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。
二、导入期瘦狗产品形成的原因及对策如果产品经历过辉煌,创造过价值,但是因为市场环境和竞争环境的因素,它进入衰退期成为瘦狗产品,杀死瘦狗还能吃点肉,不是一件坏事。
但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期,还没开始就要结束,就得好好的分析原因了,如果错杀就着实可惜。
原因之一:时机不对,市场不接受在错误的时间做了正确的事,最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。
1987年,杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑,1994年,被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑,现在来看是很成熟的了,我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑,但是在80年代,这个想法不得不说非常的大胆,因为理念太过超前,很多技术还不成熟,最终难逃夭折的命运。
但它的理念,却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向,直至今天手写电脑已经普及。
回首前几年医疗AI,乃至整个AI领域的火热,但是大部分的AI产品都是瘦狗产品,要市场没市场,要销售没销售,更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花,大部分人衣服还没得穿,添花有用吗?所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。
疫情后,我们开始做互联网医院产品,逻辑是没有问题的,疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前,对产品研发是机会还是诱惑?》中所说,所有人都看得见的机会就不叫机会,而且很多公司之前已经深耕了,信息化公司收割了第一波信息化建设,互联网医疗公司更是开启免费模式,所以有时候晚一步,就可能跟不上了。
对策
1)重视立项决策
在做产品前,一定要好好的分析和决策,不要一开始就是错的,就是死路一条。
2)重视MVP验证
要用最小化可行产品去快速的在市场上试错,获取市场的反馈,以备验证产品方向是否正确,或者及时地调整以适应变化。
切莫一上来搞一个大而全,特别完善的产品,一旦试错失败,其投入的代价就太大了。
3)切换赛道转型
一旦发现方向不对或者时机不对,应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台,从而扭转颓势,成为这个赛道的独角兽。
原因之二:投入不足,精力不聚焦一个产品发展不好,既有外部市场原因,更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里,往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司,出现瘦狗产品是正常的,因为新产品都是要试错的,选错或者机会未到都是正常的。
但如果在一个创业公司,多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品,甚至全部瘦狗产品,其最大的原因就是资源投入的问题。
创业初期,资源往往有限,不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争,也会来自内部产品之间资源的争夺。
投入不足,精力不聚焦,如何去打硬仗,最终的结果就是不温不火的发展,最终失去市场竞争的能力。
对策
1)砍掉非核心业务,保证核心业务的资源投入
就像上文提到的乔布斯回归苹果后,聚焦i产品系列一样。
2)非核心业务通过内部创业激活
做减法是反人性的,这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来,不如通过投资行为转移出去,成功有收益,不成功就等于变相砍掉,一举两得,何乐而不为呢?
原因之三:策略不对,战术不成型不同的产品有不同的形态和市场环境,是需要不同的策略和打法的。很多时候,在多产品线的企业里,我们的策略往往一刀切,这就会引起某些产品水土不服,特别是创新产品。
比如笔者负责的基层医疗的产品,其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低,但市场规模很大,客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品,如果我们按照大医院的信息化的策略去做,追求毛利,往往就无法实现量变的过程。
同时,如果销售人员同时卖多个产品,且KPI单纯从收入指标来考核,那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中,因为客单价太小,就会不被人重视,从而无法发展。
对策
1)为不同的产品制定不同的策略
产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品,不同的产品应该有自己的产品发展策略(具体内容后面单独再详细介绍)。
2)不同类产品要有适当固定的全职能团队
有些事可以兼着做,有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼,对自己有利的抢着干,对自己不利的就躲着干,缺乏整体意识。所以要固定团队,就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则,只有单一职责,才有更好的执行力。
当然,对于“瘦狗”来说,斩立决与取保候审究竟谁更有效,还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。
总之,瘦狗产品是否要抛弃,真的要具体产品具体分析,另外还需要调整求变的决心和勇气。
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山东泰山主场1:2不敌横滨水手。输给日本队并不是世界末日,本来我们就没有随便就能吃掉对手的实力。
这场比赛,暴露了山东泰山攻歼战的不足,特别是把握机会能力太差。总想一棍子敲死对手,可对手今天的表现就像一块滚刀肉,双方的发挥都够臭的,都浪费了大把的机会。
上一场淘汰川崎,日职联已重视山东泰山了,以后是对等的比赛,爆冷的机会少了,更要短兵相接,面对面的硬干了。
从现场表现看,我们完全具备翻盘的实力,不单单是爆冷。
12日,必定是一场瘦狗屙硬屎的比赛,期待山东泰山再次逆风翻盘。
编辑导语:在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品,指的是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群,其处于保本或亏损状态,无法为企业带来收益。如果不当机立断砍掉瘦狗产品,将会在无形之中占用企业的资源。然而并不是所有的瘦狗产品都应该被砍掉,要好好分析,以免“错杀”。
一、什么是瘦狗产品?在之前一篇文章《产品发展可以犯错,但要及时调整》中,笔者分享了波士顿矩阵分析法,在波士顿矩阵分析法中,有一种产品叫瘦狗产品。
瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
对这类产品一般采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。
二、杀掉瘦狗,节省粮食还能吃肉但是很多企业无法当机立断舍弃“瘦狗”,更多是由于情感上的因素,就像人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
黑莓手机曾一度占据了美国市场48%的份额,是名副其实的“金牛”。随着智能手机的强势崛起,黑莓的市场份额一落千丈,虽然尝试转投了Android阵营、推出了全新版本的移动操作系统,但都一无所获。
在北美、欧洲等重要市场,黑莓手机的份额早已经跌到了个位数,沦为奄奄一息的“瘦狗”。此时,黑莓加快在软件和服务领域的收购和布局,该业务的营收和市场份额大幅上升。
即便如此,黑莓依然对“瘦狗”抱以期望,程守宗在2015年做出承诺,如果手机部门不能在一年之内盈利,就关闭这项业务。2016年9月,坚持一年的黑莓手机依然没有扭转颓势,黑莓CEO程守宗终于发布声明称结束黑莓所有硬件开发业务,一代明星产品就此圆寂了。
有的“瘦狗”,看似无害,却在无形中占据了企业的资源,影响着新一轮的战略布局,如果当机立断地宰杀,或许能为企业的战略转型抢占一份先机。
在这方面,有些企业做出典范,比如乔布斯回归后的苹果,砍掉了大部分的瘦狗产品,全力聚焦iMac、iPod、iPhone、iPad四大产品,让尾大不掉的苹果公司重新高速发展。
二、导入期瘦狗产品形成的原因及对策如果产品经历过辉煌,创造过价值,但是因为市场环境和竞争环境的因素,它进入衰退期成为瘦狗产品,杀死瘦狗还能吃点肉,不是一件坏事。
但是如果有些瘦狗产品处在产品生命周期的导入期,还没开始就要结束,就得好好的分析原因了,如果错杀就着实可惜。
原因之一:时机不对,市场不接受在错误的时间做了正确的事,最后的结局依然会失败。在《IT创业疯魔史》这本书中所描绘的作者的创业经历恰恰说明了这一点。
1987年,杰瑞·卡普兰创立公司研发手写便携电脑,1994年,被AT&T收购并销声匿迹。手写便携电脑,现在来看是很成熟的了,我们经常用的平板电脑就是一种手写便携电脑,但是在80年代,这个想法不得不说非常的大胆,因为理念太过超前,很多技术还不成熟,最终难逃夭折的命运。
但它的理念,却为后来的微软、苹果公司提供了产品方向,直至今天手写电脑已经普及。
回首前几年医疗AI,乃至整个AI领域的火热,但是大部分的AI产品都是瘦狗产品,要市场没市场,要销售没销售,更多的是一个充满想象的童话故事。所谓锦上添花,大部分人衣服还没得穿,添花有用吗?所以AI产品更像是一个未来充满想象力的瘦狗产品。
疫情后,我们开始做互联网医院产品,逻辑是没有问题的,疫情必然催生大量的线上需求。但是正如我在之前的文章《疫情面前,对产品研发是机会还是诱惑?》中所说,所有人都看得见的机会就不叫机会,而且很多公司之前已经深耕了,信息化公司收割了第一波信息化建设,互联网医疗公司更是开启免费模式,所以有时候晚一步,就可能跟不上了。
对策
1)重视立项决策
在做产品前,一定要好好的分析和决策,不要一开始就是错的,就是死路一条。
2)重视MVP验证
要用最小化可行产品去快速的在市场上试错,获取市场的反馈,以备验证产品方向是否正确,或者及时地调整以适应变化。
切莫一上来搞一个大而全,特别完善的产品,一旦试错失败,其投入的代价就太大了。
3)切换赛道转型
一旦发现方向不对或者时机不对,应该调整转型。比如美菜网从To C生鲜电商转型到To B生鲜供应链平台,从而扭转颓势,成为这个赛道的独角兽。
原因之二:投入不足,精力不聚焦一个产品发展不好,既有外部市场原因,更有内部管理的问题。在一个多产品线的企业里,往往容易出现导入期的瘦狗产品。如果是在一个经营状况很好的公司,出现瘦狗产品是正常的,因为新产品都是要试错的,选错或者机会未到都是正常的。
但如果在一个创业公司,多产品线发展往往会导致更多的瘦狗产品,甚至全部瘦狗产品,其最大的原因就是资源投入的问题。
创业初期,资源往往有限,不适合做分散投资。否则产品的发展不仅面临外部市场的竞争,也会来自内部产品之间资源的争夺。
投入不足,精力不聚焦,如何去打硬仗,最终的结果就是不温不火的发展,最终失去市场竞争的能力。
对策
1)砍掉非核心业务,保证核心业务的资源投入
就像上文提到的乔布斯回归苹果后,聚焦i产品系列一样。
2)非核心业务通过内部创业激活
做减法是反人性的,这也是很多老板难以痛下杀手的原因。与其在自己手里发展不起来,不如通过投资行为转移出去,成功有收益,不成功就等于变相砍掉,一举两得,何乐而不为呢?
原因之三:策略不对,战术不成型不同的产品有不同的形态和市场环境,是需要不同的策略和打法的。很多时候,在多产品线的企业里,我们的策略往往一刀切,这就会引起某些产品水土不服,特别是创新产品。
比如笔者负责的基层医疗的产品,其产品形态和市场环境与等级医院的产品存在很大的不同。基层的产品属于客单价很低,但市场规模很大,客户很多。它其实更偏流量型的互联网产品,如果我们按照大医院的信息化的策略去做,追求毛利,往往就无法实现量变的过程。
同时,如果销售人员同时卖多个产品,且KPI单纯从收入指标来考核,那基层医疗产品在和内部其他产品的销售中,因为客单价太小,就会不被人重视,从而无法发展。
对策
1)为不同的产品制定不同的策略
产品可以分为营销型产品、卡位型产品、防御型产品、进攻型产品、试验型产品,不同的产品应该有自己的产品发展策略(具体内容后面单独再详细介绍)。
2)不同类产品要有适当固定的全职能团队
有些事可以兼着做,有些则不能。不同类的产品兼着做的后果就是顾此失彼,对自己有利的抢着干,对自己不利的就躲着干,缺乏整体意识。所以要固定团队,就像架构设计的其中一个重要原则就是单一职责原则,只有单一职责,才有更好的执行力。
当然,对于“瘦狗”来说,斩立决与取保候审究竟谁更有效,还需要进一步依据各个企业不同的战略布局、业务组合情况来做定论。
总之,瘦狗产品是否要抛弃,真的要具体产品具体分析,另外还需要调整求变的决心和勇气。
#专栏作家#菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发,擅长企业IT架构及互联网产品架构。
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当养了宠物以后,你会特别关注它们的身体状况,哪怕是瘦了,都会担心,到底是哪里出了问题,而流浪宠物就没这样好的运气了,从来没人问它们一句,饿了没。
下面要讲的这个小故事是关于美国的一只流浪狗,原本它也是有家的。
在美国疫情最严重的时候,有很多小工厂都陆续关门倒闭了,而最惨的就是狗狗了,有些狗没被带走,直接成了无家可归的流浪狗。
某天有一位流浪动物协会的男子接到了一个电话,说在一个废弃工厂里,有一只比特犬,因为它被铁链子锁着的关系,它连自己去找食物的权利都没有,只能被活活饿着,瘦成了皮包骨头。
当男子找到那个废弃的厂时,见到狗狗的那一刻,眼泪刷地就流下来了,只见狗狗身上的排骨的轮廓都清晰可见,整只狗瘫在地上,已经没有力气站起来了。
男子忍住悲伤,喂了比特犬一些食物和水后,发现原本是烈性犬的它,性格十分亲人,眼神里充满了想被救的渴望。
后来男子便带比特犬去医院检查了,把宠物医院的医生都吓了一跳,因为同品种的狗,从来没见过瘦成这样的,即便是流浪狗,都比它要胖呀。同时表示,幸好送来的及时,否则它也撑不了2天了,或许是冥冥中狗狗知道有人来救自己,所以能坚持到现在。
此时的它只有21斤,可以想象是有多瘦了,不过可能是获救的原因,它表现得很开心,还能跟男子玩闹呢。
后来男子调查关于狗狗的事情时,发现它足足饿了有半个月了,自从工厂倒闭后,它就被人丢在了那,无人问津。
后来男子为比特犬找到了一户人家,他们表示愿意领养狗狗,会给它一个家。
当比特犬到了新家后,适应得很快,没两天就和领养家庭的原住狗打成一片了,或许正是因为它曾经被抛弃的原因吧,所以它更加珍惜现在的生活。
而新家的主人们都很喜欢它,尤其是小主人,每天都缠着它一起看电视呢,而比特犬也对小主人相当满意:等我养胖后,就是你的小跟班啦。
兽医小明希望大家如果养了宠物,就好好爱护它们,在养宠之前慎重考虑,那么也可以降低宠物被抛弃的概率。
图片来源于网络,如有疑问可以联系兽医小明。
如果有宠物健康和养宠问题,关注兽医小明进行咨询。
哈喽大家好!我是小辛,也是家长神吐槽的吐槽君~
一开始这个账号是想给素不相识的家长们一个树洞互相吐槽带娃过程中的那些烦心事,后来陆续有一些家长在后台和我说:
老师,我觉得你最近分享的试卷比吐槽有用,以后能不能多发一些这样的内容啊?
有没有五年级的内容啊?
老师,我新加了几个家长群,大家交流的时候总是用一些字母,我不懂是什么意思,可以普及一下吗?比如SSF、斑点狗、DZ这些都是什么意思啊?
所以小辛决定以后不吐槽了,要改走信息流、干货库、科普咖的路线,给家长们提供一些切实有用的内容。
当然,如果家长们遇到了什么难题,也可以留言互动起来呀!
接下来是小升初入门级选手必知的神秘的“暗号”,我们一起来看看那些都代表什么意思吧~
学校名简称RDF:人大附中
BDF/白大夫:北大附中
QHF:清华附中
SSF/瘦师傅:首都师范大学附属中学
斑点狗:101中学
国庆/十一/SY学校:北京十一学校
以上学校也称之为“海淀六小强”
RB/人本:人大附中本部
ZP:人大附中早培班
RF/人分/双安二中:人大附中分校
RC/人朝:人大附中朝阳学校
RCF/人朝分:人大附中朝阳分校
QC/清朝:清华附中朝阳学校
BZ:北京八中学
八少八素:八中少儿班素质班(八中超常教育)
SZ:北京四中
SD:师达中学,知名的民办中学。
HW:海淀外国语学校
LGFF:理工附中分校
RBL:人大附中北大附小联合实验学校
JH:建华实验学校,知名民办校之一
敏感“暗号”KB :坑班,大部分刚接触小升初的家长也能快速了解的词,是升某些优质中学很有“保障”的机构。在一个坑班中,每个孩子一般会有多个坑位,有多个选择。这个学习竞争的过程即预备役,同伴的家长也会建立起坑友情谊。
MS:面试
KS:考试
BS:笔试
MD/密电:学校表明录取意向的电话通知
JL:简历,一种相对隐晦的选拔方式,
ZX:择校
QY:签约,与学校达成的录取意向
SC/神经病测试:神测,部分早培、超常班在海选中采用的智商测验手段。
之前听同事和亲戚打电话:
“厉害了小姑,晨晨竟然通过了神经病测试!盖了帽了我的老北鼻!”
我在旁边的内心活动:神经病测试......老铁,你认真的?
AS:奥数
SA/上岸:被学校录取了
ST:试题
SY:实验
JW:教委
TJ:推荐
XB:选拔
ZB:政保(部委、高级公务员子弟),
DZ:点招(重点中学非政策说明的选拔入学招生方式),如果孩子成功入学,就称之为上岸/入伍/拿到船票。
关于小升初,大家还有什么想知道的,可以留言一起交流哦~
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