成立15年，餐饮SaaS企业奥琦玮终于走到了上市节点。
今年6月，奥琦玮刚完成一轮由科技部引导基金的投资。据36氪了解，目前奥琦玮正计划接受头部券商的辅导，筹备上市。对于上市地点，奥琦玮创始人孔令博表示“还没最终确定”，科创板可能是倾向的选择之一。
提到奥琦玮，总绕不开其与美团的关系。天眼查消息显示，美团战投部曾连续两轮投资奥琦玮，股权占比一度达到40%，不过目前其股权占比已降至27%上下。
奥琦玮融资历程 来源：天眼查
但其实，奥琦玮起家于硬件，很少人知道它是国内第一家做“电子菜单”的企业。彼时消费者习惯没有养成、供应链环境不成熟，奥琦玮创业的1.0阶段宣告失败，随即转向了餐饮SaaS服务。
经过10余年摸爬滚打，奥琦玮现在已经覆盖了餐饮的全链路环节服务：包括公私域运营、会员营销裂变、后厨智能生产管理、食品安全的效期管理等前端环节；同时，还研发了供应链、人力、财务管理等在内的数字化成本管理核心环节，以及数据中台。
截止目前，奥琦玮在全国餐饮百强市场占有率超过58%，来自软件服务的收入占总营收达70%。
过去20年，中国To C互联网创业涌现了4波巨头平台，包括阿里、腾讯、美团在内的多家公司都已是千亿美金市值，但在To B领域，除了已上市的用友、金蝶，中国没有出现真正意义上新一代的软件公司，更别提千亿美金市值。
眼下机会似乎正在到来。政策上，国家正愈发关注产业互联网和质量性发展，对企业管理的要求越来越高；行业层面，To C互联网创业经过20年发展，逐渐进入稳定和成熟期，“大家都要找差异化，需要效率和质量的提升，这个时间To B的机会就来了。”孔令博说。
奥琦玮已把触角开始伸向下沉市场。今年三季度，奥琦玮启动了“百城万牌”计划，要把服务头部客户的经验“复制”到100个下沉城市里的前100名腰部商户中。这是个巨大的挑战。一方面相比头部客户，下沉市场的商家培育成本更高；另一方面，不可避免要与区域性的餐饮SaaS企业正面竞争。
孔令博透露，希望未来三年奥琦玮的软件收入能达到8-10亿，但随着新一波的投入，“盈亏平衡”已不在孔令博的考虑范围内。
以下为36氪专访奥琦玮创始人孔令博的节选，略有删减：
谈行业：To B创业的机会正在到来问：你们好像有上市的想法？
孔令博：对，但我们还是希望低调一点，奥琦玮在6月份刚完成一轮科技部引导基金的投资，我们也计划接受券商的辅导，但是去哪个交易所上市以及上市时间还没有确定，科创板可能是我们比较倾向的。
问：为什么会选择这个时间点去上市？从整个大环境来看，好像今明年都不会太好。
孔令博：上市并不是我们追求的目标，它只是水到渠成的事情，本身企业发展到这个阶段，客户也需要你有一个更好的市场形象，当有上市公司的背书后，服务的客户也会更加信任你。
问：去年开始，SaaS公司好像又突然火起来了，估值也在飙升
孔令博：现在国家从政策上正在关注产业互联网和质量性发展，大量的企业对管理的要求会越来越高，所以我们认为中国孕育着下一代软件公司的机会正在迅速形成。
问：除政策原因外，产业层面有无因素？
孔令博：过去10年中国没有出现真正意义上新一代的软件公司，有两个核心原因。
第一，中国To C市场潜力和延伸周期又长又大，需要漫长的时间去覆盖不同的用户和需求。现在To C的竞争已经到瓶颈期或者成熟，大家都要找差异化，都需要效率和质量提升，这个时间To B的机会就来了。
第二， To C创业比较感性，3-5年就能看到成败，但To B创业可能需要10年甚至更长时间，而且小公司也能生存，这就导致中国对To B的创业热情不高。
问：具体到企业端，为什么上一波的SaaS公司存活率这么低？
孔令博：大家都是犯了两次错误，第一次是简单的学习国外，但发现中国小微企业生存周期太短了，学习国外只做小微是没有意义的；第二，学 To C互联网公司地推、砸钱很难留住客户，作为供应商我们要为客户的未来投资买单，而不是让客户为我们的未来买单。
问：新一代餐饮SaaS公司应该具备哪些素质？
孔令博：以往的SaaS公司表面上做的是To B的事情，但干的还是流量的活，比如用低价、用地推去抢市场，从收入结构看，主要收入来源还是抽点返佣。新一代的餐饮SaaS还是要回归到做SaaS的本质，靠软件服务赚钱。
问：奥琦玮2006年就成立，15年来有什么重要的发展节点吗？
孔令博：2006-2012年奥琦玮一直做硬件，自己做“平板电脑+电子菜单”，在当时是国内第一家，后来因为消费者习惯没有养成、供应链环境不成熟，设备不稳定而且成本很高，那个项目在当时也拿了几千万的投资，但是到了2011年整个市场的活跃度还是不够，后来我们就放弃了，开始转型做现在的业务。
2012-2014年是我们定位逐渐确定的阶段，以直营连锁、国际大牌的特许加盟为主导。做To B不可能靠烧钱、低价抢夺市场，这样不可能长治久安，所以我们在客户选择上还是偏向对管理有需求的品牌，或者对成长路径规划比较清晰的品牌，服务这样的客户才能表现软件公司的价值。
谈业务：去下沉市场找增长问：奥琦玮现在业务具体组成是什么样子的？
孔令博：三大块，一块就是面向客户的创收管理，我们叫OMP运营管理平台，包括收银系统、会员系统等等；第二块是RMP成本管控系统，就是客户的人、财、物，怎么能够用更合理的人工、更少的资金、更少的原材料投入，实现营业目标和效益最大化，这个偏ERP范畴；还有一块属于数据决策，我们叫DIP，有点偏BI范畴，比如这个品牌到底怎么决定哪些菜品应该下架，应该研发什么新品。我们会把这三块打包，客户按照需求采购。
问：目前哪一模块是被采购比较多、营收占比较大的？
孔令博：市场推动最快和市占率最高的是超级会员系统，它就是为了客户，不管你是来自微信、快手、抖音还是美团，都可以变成统一的会员池子，现在有个流行的词叫“公私合营”，既要有公域平台里的流量接入，也有私域流量里面的复购。
第二块是我们的供应链系统，真正的供应链系统有三个层次，进销存、加工中心和委外加工，目前市面上很多产品仍然停留在进销存层面，奥琦玮的供应链系统已经覆盖到三层。
问：过去2年，感觉奥琦玮的发展速度不如大家预期的快？
孔令博：确实是这样。这里面有两个原因，一是我们老想做创新管理，过去2、3年我们做了很多内部孵化，给资金给方向给时间，导致内部力量被打散了，发现这些问题时，借着疫情期间我们公司内部也进行重新思考和战略调整，积极蓄能，为了后疫情时代餐饮行业迎来新的发展做好充足准备。
问：这一波调整完，接下来会继续向市场发起进攻？
孔令博：对，正在做新一轮市场动作，接下来我们还是围绕上面两个定位，选择偏下沉市场城市里的前100名的商户拓展，我们叫“百城万牌”计划，这些客户的规模大部分都在十几家门店到100家门店之间，他们正在快速成长的阶段。
问：所以你们在一二线城市的客户覆盖已经接近饱和？
孔令博：直营餐饮百强里面已经达到了58%以上的市场份额，很难再有特别大的增量空间，从企业成长考虑，需要我们在三四线城市里扩大我们的服务和运营网络。
问：“百城万牌”计划现在进展怎么样？
孔令博：现在已经选了第一批城市在做下沉，但是打法和策略层面目前还不能披露更多，等明年一季度我们取得一些成绩后，再对外公布会比较好。
问：下沉市场的付费意愿和能力能满足你们的需求吗？
孔令博：我认为不是客户不愿意付钱，他们是有付费的能力，但是我们没有找到清晰的方法让他们有付费的意愿，因为他们没能认识到餐饮SaaS的价值，作为一个To B业务的供应商我们应该改变这种现象。
问：除了付费能力和意愿外，做下沉市场的难度在什么地方？
孔令博：两个，一是客户认知，这是最大挑战；二是会面临一些区域性的竞争。
问：对头部客户的销售策略，跟下沉市场会有什么不一样？
孔令博：最大区别是对产品服务的需求不同，大客户会根据自己的发展阶段不断提出新的产品需求，这个需要我们不断迭代满足，腰部客户更多是持续性的东西多一些，购买以后较少提出那么多新的需求出来。
问：按照你的意思，这一轮做下沉市场还是靠差异化产品和服务取胜？
孔令博：对。第一个就是靠我们的know how ，这么多年我们一直服务的是大型客户，我们知道它未来3~5年的发展规划是什么样。第二，我们有很多创新产品，比如我们的云巡店系统、人力管家，还有双中台——业务平台和数据平台，可以帮助企业灵活的建立支撑创新业务的服务模型。
问：大的餐饮品牌为什么不愿意自建系统，难度在哪儿？
孔令博：自建系统很大程度上取决于客户战略，比如喜茶会前端自建，它的愿景是把自己打造成一家科技公司，而不仅仅是一家茶饮公司，但后端部分他肯定不会自建。一是成本太高了，餐饮企业本来利润就薄，把大量资金压在研发成本上，风险很大；二是行业know how很难做好，很容易变成一个封闭的部门。国内最早第一批想要自建的，早已经亏的一塌糊涂，包括海底捞也是一样，也在剥离自己的前端和后端，部分交给供应商。
谈未来：盈亏平衡不在目前的考虑范畴问：奥琦玮的收入构成现在是什么样的？
孔令博：软件收入占比近70%，返佣、硬件和其他服务收入加起来在30%。
问：美团也是你们大股东，二选一解除后，对奥琦玮的影响大吗？
孔令博：美团投过我们两轮，之前占股最高时达到了40%，今年第四季度以来，通过老股转让，美团整体的股权占比已经降到了27%。“二选一”解除，严格意义上对我们影响不大，他主要是两个平台公司的竞争，对小型软件公司影响不大，我们虽然是美团投的，但是在业务层面也是竞争关系。对于商家品牌来讲，他们可以在不同的平台上开店，变相其实利好我们。
问：你们与美团合作主要是集中在哪些方面？
孔令博：我们的接口跟他们是统一在一起的。举个例子，在点评里面买的券，可以在我们的收银系统直接核销，不需要再打开大众点评。还有一部分就是我们跟美团联合做供应链，美团的收银系统里用的就是奥琦玮的供应链系统。
问：现在你们的客户数量大概是多少？
孔令博：17万活跃客户，不是累积客户，而且绝大部分都是头部的直营和特许加盟品牌。
问：从成本来看，奥琦玮最大的成本支出在？
孔令博：研发成本，约60%左右，销售成本占比很低。今年之前我们只有三十几号销售人员，可能是友商的1/10，但我们的销售队伍也在建设中，毕竟涉及下沉市场开拓。
问：所以奥琦玮现在还没有进入盈利周期？
孔令博：还没有，但是我们有盈利的预期，大概到明后年就会实现全面盈利，其实去年疫情我们已经初步达到过，但因为现在又要开拓新市场需要加大投入，所以今年不太会追求盈亏平衡。
问：在收入层面未来几年有什么预期吗？
孔令博：希望在三年内软件收入能达到8-10亿左右。
《联想之星·十年十人》今天的对话嘉宾是：联想之星创业CEO特训班第八期学员——奥琦玮创始人、CEO孔令博。
当你走进一家餐厅，完成点菜、用餐、付款等一系列动作的同时，餐厅的各个职能环节正在紧张有序地为你服务，而奥琦玮，正是为餐饮企业减负增效的一家公司，它的产品，会使餐厅更好地服务于你。
奥琦玮是一家提升连锁餐饮利润的服务商，聚焦于为连锁餐饮企业提供整体SaaS解决方案，同时全面涵盖了连锁餐饮服务领域的软件、硬件、创投孵化、人才培训等相关业务。公司旗下拥有“餐行健”、“点评微生活”、“喰星云”、“轩亚”、“智慧快餐”、“祥云”、“天子星”七个品牌，同时拥有“森思达”、“博览餐饮”、“燕园聚力”、“欧凯米特”四个周边服务品牌。目前，奥琦玮旗下包括十一大品牌和十六条产品线，实现了餐厅营运环节的全覆盖，主要有点餐收银、供应链、财务管理、人力管家、云巡店等。
以“用服务让客户更强大”为理念的奥琦玮，不同品牌服务于不同用户场景，形成了一个类似宝洁集团模式的餐饮信息化品牌矩阵，已经为西贝、德克士、乡村基、云海肴、味千拉面、旺顺阁、彤德莱等120000多家连锁餐饮门店提供服务，并先后获得红杉资本和美团的投资，去年估值22亿人民币，目前已是餐饮信息化赛道的领跑企业。
奥琦玮创始人、CEO孔令博的创业之路始于2006年。当年，他从北京大学毕业后，在北大任教。舒适稳定的生活中，孔令博逐渐产生了创业的想法，虽然起初并没有明确的创业方向，孔令博却毅然辞职，“为了创业而创业”。
奥琦玮的四位合伙人都毕业于北大计算机系，当时都有稳定的工作。2006年，北大乃至全国的创业氛围都还很淡，几个年轻人凑在共同租的房子里喝酒聊天，酒过三巡，决定将讨论许久的创业设想付诸实践。于是每人拿出了8000块钱，凑了32000元作为启动资金。“32000花完了，没有办法活下来，那就算了。”这是四位合伙人当时的想法。
在寻找创业方向的过程中，奥琦玮的确走过弯路。一开始，奥琦玮切入的是电子菜谱，但在当时，智能手机尚未普及，大众对电子产品并不十分熟悉，商户担心食客不适应这样的新型点菜模式，因而顾虑重重。奥琦玮开张两年后，账面上的钱差不多花光了，孔令博和团队面临一次大考。
最终孔令博决定，从单纯提品向提供服务转变。随着各条产品线的不断延伸，多家知名餐饮连锁企业开始使用奥琦玮旗下的不同产品。
如今，奥琦玮已经走过了12年，也经历了SaaS市场由小变大再到“风口”的过程，创业12年了，孔令博说，他从来没有感觉到疲倦，更没有后悔过。“出来创业，就是希望对自己的生活有自主性，所以我对创业本身的成功与失败都很坦然。”
他认为人生有两条路，一条路是爬名山，另一条路是爬野山。爬名山有路径、有台阶、有景区，而爬野山却不知道哪里有风景，路径完全靠自己摸索，但你可以满山遍野地跑，可以随心所欲，酣畅淋漓。选择创业，就是选择了爬野山。
在他看来，如今的奥琦玮还不能算是一家成功的公司：“如果到2022年，我们能成为一家世界级的SaaS软件公司，就不算是一家失败的公司。”
奥琦玮创始人、CEO孔令博
以下为联想之星（简称“LS”）对话孔令博：
LS：国内的SaaS企业过去几年融了很多钱，但现在面临一些瓶颈，发展规模与国际大公司也有一定差距，你怎么看？
孔令博：国内SaaS行业已经迎来了爆发期，这是由客户的状态推动的。今天大量客户开始对精细化管理提出了更高级别的要求，就必然需要软件管理工具。
但很可惜的是，过去很多软件管理工具相对浮于表面，没有真正渗透到客户的业务中去。所以有些软件公司在过去几年虽然融了很多钱，但这两年都进入了瓶颈期。遇到瓶颈并不是因为市场迎来寒冬，而是因为过去的产品对客户业务的渗透程度不够，也就是对客户业务的精细化管理的助推或创新力不足，导致客户体验很差。这要求我们把产品和客户的业务更深层次地结合起来，推动客户业务的发展，并能为其提供数据支撑。
在SaaS软件百强企业里只有一家中国公司，就是东软。中国这么多软件公司，为什么都没有入围？充分说明我们发展得不够好。而美国、欧洲有大量的SaaS软件百强企业，年收入在几十亿甚至上百亿美金，因此在企业级服务领域里是可以出现千亿市值公司的。
在我们服务的连锁餐饮这个领域，特征就更明显了。一是向规模化、连锁化方向发展，未来会有更多拥有几百、几千家店的连锁企业出现，企业发展到这个阶段，必然需要数据化的管理控制。二是连锁餐饮企业正在向产业化方向发展。传统企业可能要自己做仓储加工，现在都可以通过产业的上下游来完成。这会加速企业与第三方开展合作，像麦当劳、肯德基就是和战略伙伴合作，并不会自己建中央厨房。三是进入行业的资金越来越多，人员素质越来越高，这会进一步推动行业加速发展，所以连锁餐饮企业也在进入高速成长期。
LS：结合现在消费升级、渠道下沉、行业数字化这些趋势，奥琦玮是如何创新商业模式和调整战略规划的？
孔令博：今天讨论消费升级，如果只是简单地讨论价格高低是不全面的，消费升级更多的是基于个人对消费品质升级的感受。商品有没有品质、价格是贵还是便宜，都取决于我的个人感受。我可以买很贵的东西，也可以买很便宜的东西，我觉得值就行了。所以消费升级是基于个人消费感受的、消费品质的升级，不是简单的价格高与低的升级。
这一点我们所服务的连锁餐饮企业已经抓住了。比如云海肴推出汽锅鸡这条新的产品线，就是一种新的健康营养又好玩的消费场景；将太无二的品牌鳗鳗的爱，用非常简洁的语言，一语双关，既传达了品类信息，又传达了顾客对自己的爱。很多客户已经把握住了这个点，消费升级就是基于目标客户的感受，去打造有品质的商品。
渠道下沉是我们的一个战略，我们始终坚信，在企业级服务领域里的渠道，一定是战略性合作伙伴，一定要跟区域性的合作伙伴形成同盟军，一起服务好本地客户。否则，你没有办法及时对客户做分析，那讲数字化有什么用？
行业数字化就是我们在做的事，我们通过提供软件产品去帮助客户实现规划管理。关于数字化管理，我觉得国内因为创业环境太好，容易拿到钱，所以大家容易跳跃，会掩盖很多问题。西方国家的企业级服务有三个步骤。第一步是业务单据的数字化，不再有纸张了；第二步是流程的数字化，把流程里的各个节点的审批权限数字化；第三步才是决策数据的辅助化。
很多企业服务公司一上来就强调第三步，提供各种决策模型，但客户买了以后，很难大幅提升效率。我们应该更理性一些，首先要帮助客户解决前两个层面的问题，即单据的数据化和流程的数据化，再去解决决策数据的数字化。
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LS：跟行业内的同类公司相比，奥琦玮的优势主要是什么？
孔令博：我觉得有两个方面，一是我们在产品研发上的投入远远超过友商，所以我们才能有这么多条产品线，过去两年，我们在研发上就投入了1.7亿。
二是我们在组织结构上大胆探索，形成了内部的创业机制、产品CEO机制。我们充分释放一线同事的活力，给他们分红权、期权和股权，让他们享受充分的自由创业的空间。
我们现在提倡打造狼性精神。但有时候，企业级服务不是说你上去强攻一通就能拿下来，还取决于对客户周期的尊重，需要控制一下节奏。我们有一句口号，是对华为口号的一个修正，华为的口号是“以客户为中心，以奋斗者为本” ，我们的口号是“以客户为中心，以创造价值为本”，我们要创造价值，同时要思考自己的节奏能不能让客户满意，不要一厢情愿地往前冲，这是企业级服务的特点。
LS：你当时出来创业是希望对自己的生活有自主性，但创业之后会有新的不自由吧？
孔令博：那就看你怎么看了，人生哪有十全十美。我觉得判断一个人能不能创业，看两件事就够了。一是如果让你去做一件事，你是一定要穿上特别整洁的衣服才有信心去做，还是你无所谓，穿得破破烂烂的也可以自信满满地去做。如果你是前者，那我觉得你不太适合创业。
第二件事就是爬山。如果别人喊你爬山的时候，你第一反应是去爬野山，那么你就适合创业，如果你第一反应是说去爬名山，我觉得你不适合创业。
其实人生就两条路，一条路是爬名山，另一条路是爬野山。
爬名山有路径、有台阶、有景区，你可以走走停停，可以坐下休息一会儿，只要在这个体系里，会有人不断为你补给后勤。但可能受的限制比较多，你只能沿着规定好的路径一直往前走。
而爬野山，你不知道哪里有风景，也不知道哪里有路，完全靠自己摸索。好处是你可以满山遍野地跑，随心所欲，酣畅淋漓。坏处是你可能后勤装备用光了，力竭而死，也可能一脚踩空就摔死了。这两种选择各有好处和坏处，创业是跟个性相关的。
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