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笔记君邀您，先思考：
如何招到人才？创业公司，如何跟大公司抢人才？年终奖，真的适合在年后发吗？一、普通招聘环节的“苦楚”
作为创业型公司的HR，通常被认为是非常辛苦的。
同样是一个候选人入职，创业型公司的HR要筛选出更多数量的简历，邀约更多的候选人，但是面试结果往往不尽如人意，尤其是临近年底的时候，创业型公司的HR被放鸽子几率更高。
在这样的情况下，让我们把创业型公司的招聘同学和成熟型公司的招聘同学做个对比。
举个例子：比如趣头条，我们是一个发展非常快的公司，仅仅用了两年时间，在美股上市。
趣头条于2016年6月上线，是以娱乐、生活资讯为主体内容的移动内容平台，依托于专业的智能化数据分析系统，为下沉市场受众提供精准的内容分发服务。
凭借独有的差异化竞争优势，趣头条于2018年9月在美国纳斯达克上市。
这个时候，我作为HR去挖人的时候,跟候选人谈，我会说：“选择我们吧，我们很有优势，趣头条发展速度非常快，如果你注重发展、注重成就感，那么，请你选择我们。”
对方为算法工程师，问：“你们DAU（日活跃用户数量）多少？”，我回答：“目前已经超过三千万日活”
候选人接着说：“某同类公司DAU好高，比你们高啊！”
接着候选人又问：“因为那个公司比你们公司薪酬开的更多，对方给到我75K月薪，你们能不能给到？”
这个时候，作为创业型公司HR很纠结，无奈回答：“要不起”
多数时候,基于创业型公司人力成本、公司规模等诸多限制，创业型公司的HR在招聘时的难度远高于成熟型的公司，因此，创业公司要做差异化招聘。
二、如何在招聘中做“差异化”
问大家一个问题，美国第一任总统是谁？华盛顿！大家都知道答案。
那么第二个问题：美国第二任总统是谁？很少有人记得住！
为什么呢？
因为往往在我们的脑海中只记得住第一，这叫做“抢先定位。”
然而，作为创业型公司，很难做到抢先定位，那我们要做到的是什么呢？
需要做特色定位的差异化。
比如，黑人总统是谁？奥巴马。
我们能记住他的原因是什么？有人说：“因为长得黑！”因为是黑人总统。
我们除了可以记住第一名，还可以记住有特色的事件。
所谓定位，就是建立差异化的印象过程。差异化的运用在招聘中非常重要，以招聘为例，首先做到渠道管理的差异化。
1.渠道管理差异化
① 校园招聘
以校园招聘为例，通常校园招聘一年两次，春季和秋季，很多HR跟我说，我这次收获特别少，因为我碰上了BAT，我碰到了某大型互联网公司。
那么，作为创业型公司的校招要做到哪些差异化呢？
很多人说：“教育局有规定，不能提前进校啊！”
差异化方式：你可以跟老师说，张老师你好，我是某某公司的HR，我希望跟贵学校做一个活动，这个活动是模仿职来职往的场景，让学生提前感受到进入职场后激烈竞争的感觉，我们会赞助一些费用，同时请专业的面试官进行面试，模拟面试录取之后，再对学生的面试过程进行点评。
开展一期模拟面试，这样的诉求，老师听完之后会拒绝你吗？想必很难拒绝，作为HR我们知道这只是一个模拟的面试。
但是，如果这个模拟面试能选出优秀人才，你是不是已经提前一步了呢？
② 社会招聘
另外是社会招聘，我们也要注意，比如你招一个算法工程师，这个人本身是32K，某公司薪资给到了75K，这个时候你追得起吗？
追不起。那么这个时候我们因为追不起就轻易放弃这个候选人吗？
不！我们要针对整体薪酬结构做差异化。
大多数公司发年终奖都是在年后，而年后离职率普遍较高。金三银四，金九银十，大多数人是在这个时期跳槽的。
我们做了相应差异化应对方式，制定了季度奖金模式。季度奖金发放，比如，一二三月份奖金四月核算五月发，以此类推。
这样一方面达到及时激励的目的，另一方面避免和大型互联网公司“撞车”，针对公司的特征和差异化做好激励和奖金发放的差异化，同时降低同时期离职率。
③ 猎头招聘
其实，作为猎头也很苦恼，他们私下筛选了无数份简历，同时联系了无数候选人，最后提交给HR一到两份不错的简历。
HR一看说：“不行”，理由是我觉得不够匹配，说不出来具体哪里不够匹配，总是感觉哪儿不对。
在猎头招聘上，我们又能做什么差异化呢？
还是以算法工程师为例子，他在选择工作的时候，可能去好几家面试，他拿多家的offer来对比谈薪资，你问到什么时候能够到岗？候选人多数会选择年后，因为有年终奖。
然而作为HR，大家心理清楚，年后再入职，是不是很容易飞掉？
所以，HR跟候选人讲，你年终奖多少，对方说10万左右。
HR心理快速计算后回复：“如果你保障两周内到岗，这十万我们以相应的补偿方式补给你，但同时我有一个要求，这个十万我会在到岗三个月之后补50%，到岗六个月补另外50%。”
也许有人说：这样不是增加了十万的成本吗？
我们算一笔账，如果这个候选人跑掉后，你运用猎头渠道招一个类似水平的候选人的成本有多少？
如果对方再看了几家后继续和你追加薪资，成本又有多少？
这个时候，HR要心理有一个算盘，成本增加不大的情况下如何做好差异化？
通过差异化把候选人吸引过来，但是总成本上是否有一定增加，可能我们就要考虑了。
④ 内部推荐
内部推荐如何做差异化？
（一）可以考虑让业务跟HR一起背指标。
比如让所有技术团队强制推荐简历，我不要求大家推荐的一定成功入职。
但是这样的举措，你会清晰根据业务部门推荐的简历勾画出人物画像，业务想要的人是什么样子的。
（二）不大力内推，做好差异化清点，避免小团体。
内部推荐也要注意一个点，比如公司有很多小帮派，这个时候内推一定要减少。
要防止同公司人员同部门现象，你要把每个部门盘一下，内推的人占比是多少，他们来源哪些公司，这样在内推上就做了一定的差异化。
⑤ 其他渠道
比如职来职往，非你莫属。这些渠道对企业或者对招聘非常有利，所以在整个招聘渠道方面要有差异化。
2.岗位数量差异化
各位看公司招聘信息的时候，首先你要看他的招聘信息专不专业，重点突不突出，福利看不看得出来，这个时候，招聘信息的差异化就很重要。
还有一个容易出现问题的点，有些公司，招聘的岗位非常少，有些公司HR就在网站上放了一到两个岗位，每个岗位只招一个人。
大家会发现：“得，这个岗位很难招”。为什么呢？
因为大家有一个怕竞争心理，一家企业只招一两个岗位，是不是这家企业发展一般啊？
是不是招得多一点会好，这里我们画一个问号。
比如你这个岗位只招一个人，按照两三个人储备问题不大，而且给业务展现最少三个人，三个候选人中让业务去做排序选择，岗位到岗率会更高，同时业务选择更多，更容易将合适的人放在合适的位置上，所以建议岗位数量差异化。
3.薪资差异化
薪资标准方面，我们招聘的时候，通常将薪资范围写成20K到30K或者写面议，你的招聘岗位薪资标准的呈现，是否可以高于实际15%到30%？
比如说我要一个两万月薪水平的人，我直接写成两万，投递简历的人大概薪资是多少？
八千到一万五都有可能，或者四五千都有，因为大家都希望在原有的薪资标准上有大幅度的增长，这个时候投递简历的人选，多数人在原有单位中达不到两万月薪的标准的，所有简历精准性就会出现问题。
所以，这个时候你的招聘薪资标准是不是应该在25000-30000，这个时候投递的候选人多数是达标的。
所以，你要招的人实际水平应该跟薪资标准有一定划分，比如这个人确实是值两万，来到你这儿是不是有一定的涨幅？
肯定是有，不能说这个人超出10%预算就不要这个人，所以在增幅30%左右的情况，HR要根据企业实际情况做决策，我们需要提前将岗位薪资以实际想招聘的情况做好和业务的沟通。
三、提升招聘质量
招聘质量跟HR有很大的关系，市场上大多数公司招聘同学是固定拿多少薪资，固定拿多少个月。
我们采用了半猎头方式。
首先，你是企业的HR，你要承担一定的招聘指标，我们用基本工资+相应的提成来激励，而这个提成跟猎头不一样，不是单纯招一个人有多少提成。
招完这个人之后，有三个月的保证期，保证期之后有一个完成度。分别是个人完成度和组织完成度，这样的话，每个人除了关心自己的完成完成情况之外，还要关心组织整体完成情况。
不单纯是过三个月保证期就可以了，我们还会对离职率有所考核。
这样做一方面提高招聘同学的积极性，多劳多得；另外一方面增加了团队的凝聚力，组织目标高于个人目标；同时，关注所招聘的人员和企业共同成长。
基于业务做决策，业务发展是第一位。
校园招聘也好，流程也好，所有的设置一定是源于业务，而不是HR拍脑袋决定。
所有公司从投入期到成长期、成熟期这个过程是不同的，我们也会对HR在不同阶段使用不同方式。
这个情况下，HR有两个方面考核：
1.KPI考核关键人才准备度
① 高端人才准备度不低于1：3。
假如我需要一个产品总监，产品总监岗位如果没有三个人侯选在等待业务做最终选择，这个岗位肯定是失败的。
② KPI结合人力成本及离职率，招聘和BP（人力资源业务合作伙伴）做连带。
当到岗一个人，招聘为到岗率努力奋斗，BP要判断考虑人力成本，人才匹配度，不能说这个人要多少钱给多少，同时考虑整体离职率。
招聘招了这个人，招聘和所属BP要对他负责，跟踪到底，招聘和BP的KPI要做连带，保证增补人员的及时性，同时保证人员的留存和激发。
2.OKR带动组织目标向前发展
趣头条在17年初只有28人，今天有两千多人，这两千多人就是你在一千多人的时候，规划是否有系统上线。
当企业进入两千人规模的时候还要KPI吗？
可能不需要了，所以我们启动了新的模式—OKR。
首先，设定你的目标，这个目标是伸手蹦一下才能够到的目标，而这个目标要求业务经常去review （检阅），真正而言，OKR完成70%就很不错了，所以要求我们设定目标要激进，要向上，要有挑战。
一定要将OKR跟KPI区分开,OKR是让员工为了成就感而努力，而KPI是为了绩效努力。
四、创业公司在各个阶段招聘人才的条件
1.在不同阶段要招不同的人
学习阶段要招的是初作者，储备管理干部，以校园招聘切入；应用阶段要招的是有经验人员；扩展阶段选一些骨干和监督者；领导阶段让他/她成为专家或者是管理者，然后进入战略层。2.将不同的人设定不同的类别
曾经在一家创业型公司，我们发现有几十个岗位在招聘，于是，约了所有的业务负责人，问大家想要的人是什么样？岗位现在有多少个？
于是他们给我罗列了很多岗位，我把所有岗位归为4大类。
通用类，不需要限定他的学校和专业，只需要考核他的综合素质；职能类，因为要有一些知识积累，必须要求学校是本科，专业是对口，也会去考核他的综合素质；IT技术类，专业对口非常重要；语言类，根据不同类别设定大体的框定。我们发现综合起来，大家要的就是硬性条件足，逻辑思维能力强，沟通协作能力强，有计划性，有学习能力的人。
整个公司，HR部门很重要，HR部门做好差异化更重要。
当HR真正了解业务，熟知业务痛点，结合业务实际做每一个决策，这样的差异化才有意义。
以业务目标为大目标，设定差异化的人力资源策略，促进业务发展。
关于儒思————
儒思成立于2014年9月，是中国首个HR圈层生态社群、人力资源实战内容分享平台。核心团队成员来自阿里、慧聪、华为、百度、首创、京翰等知名企业，具有强大的互联网行业、人力资源行业及教育行业背景。
儒思自成立起，一直倡导“实战”精神，通过线上线下不同的实战内容，助力HR职业成长，目前已拥有150余万HR粉丝，成为实战精神的领军者！
儒思以HR用户“成长在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”为最终理想，并已经形成包含网站、App、微信、自媒体、行业峰会、线下实训班等多形态的产品矩阵，逐步成为人力资源领域生态圈。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
父母要尊重孩子。
我们经常都在说结婚一定要找一个对的人，到底怎么样去判断对方是不是对的人？怎么去判断对方适不适合自己？其实很多父母都认为美满的婚姻就应该找一个门当户对的，两个年轻人的家庭经济条件都要相当，文化程度也要相当有家庭责任感。但是年轻人觉得只要两个人在一起相处舒服，他们才愿意选择走进婚姻。
在我工作这么多年接触这么多人的当中，90后的想法尤为明显，他们大多数认为悦人不如悦己，他们需要的是人生伴侣共同成长，需要彼此给情绪价值和能量价值。但又好像他们更多需要的是一种合作关系，合作式的婚姻，而不仅仅是为了结婚而结婚，也不是为了婚后一地鸡毛而结婚而结婚的。
有的时候我其实也在考虑这个问题，这样的观点到底是好还是不好？是对还是错？在我的生活中接触的离异群体里面，有的婚姻确实可以让你看到天堂般的生活，但也有婚姻让你看到地狱般的生活。也有因为父母催婚而逼迫结婚的，也有因为恋爱脑而冲动结婚的，如何又匆忙离婚的人。
所以我个人觉得对于子女的婚姻，作为家长尽量只需要给出一些建议和方向就好了，更多的还是要对他们选择进行充分的尊重和接受。
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