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■撰文 |颜菊阳
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“优鲜”店3年，仓储会员店2年，这是正大集团能给陈耀昌“试错”的耐心时长。
前正大集团执行董事陈耀昌离职后，正大集团旗下零售业务的整合随即提上日程。多位知情人士告诉《商业观察家》，正大优鲜和正大会员店已被卜蜂莲花整合“接收”，两大事业部原团队从采购、营运、电商到设备工程、供应链等部门几近集体“换血”，爆发大规模离职潮——“正大优鲜基本换血完成，创始团队都走了，一些没走的人在等赔偿，只留下人事、财务等几个人。”“正大会员店总部100位左右，现在都解散了，走得只剩几个人。”“原来的团队基本走完了。没留了。”
《商业观察家》求证卜蜂莲花相关人士，得到回复称“系资源的整合”。
正大集团旗下零售业务原是独立并行的三大板块：
大卖场：卜蜂莲花
社区生鲜便利店：正大优鲜
仓储会员商店：正大会员店
如今三块业务资源整合，全部“划归”大卖场系卜蜂莲花。一个细节是，资源整合中，仍然摆脱不掉卜蜂莲花“南北割据”的老问题——正大会员店两家店，整合后佛山店归“莲花南区”、执行董事长李闻海负责，苏州店归“卜蜂莲花大北方区”、由正大集团农牧企业资深副董事长李瑞寒负责。此前，正大优鲜和正大会员店在正大集团是与卜蜂莲花同等级别、互不干预、平行并行的两大新事业部，由陈耀昌掌舵、直管。
卜蜂莲花相关人士告诉《商业观察家》，未来，正大优鲜与正大会员店品牌将保留，业态模式基本不变，将与卜蜂莲花大卖场业务形成优势互补。对于眼下几近完成的团队“换血”，这位人士称对正大优鲜和正大会员店“掌握情况不多”，无法置评。
按照相关知情人士的分析，未来正大会员店可能调整为卜蜂莲花旗下定位、产品架构等相对更高端的店型。而正大优鲜业务可能会“变脸”为卜蜂莲花的24小时便利店。在陈耀昌宣布离职的2个多月前，卜蜂莲花已在北京开出首家以“卜蜂莲花”命名的24小时便利店。
“卜蜂莲花今年总目标是新开3家大店，30家小店，24小时便利店今年会加大开店力度。”卜蜂莲花相关人士强调，正大优鲜会与卜蜂莲花24小时便利店“有差异”。
一正大优鲜“起大早、赶晚集”，这可以是对正大优鲜的发展描述。
正大优鲜全国首家门店在2015年4月就已开出，当年内同时进入了六个城市，开出了13家门店。凌厉之势冠行业之首。
当其时，市面上还只有家乐福的Easy carrefour。后者头一整年都只开了6家店。现在规模最大的永辉生活（永辉会员店）更是还没有诞生。其晚至当年11月才开首店。
关键在于，从第一波抢占社区生鲜便利店先机来说，正大优鲜店可以说是最早将模式定型为“社区生鲜便利店”的企业，较早便突出了“＋生鲜”特色。其门店蔬菜水果、冷藏冷鲜肉食等包装类生鲜食品和一些半成品食品占重在开店之初即有体现。尤其是正大优鲜线上线下能力的架构领先同类对手，正大优鲜微信商城“1小时达”和美团、百度外卖等第三方平台的合作在早期即方向明确。至去年，正大优鲜线上订单占比达到47-48%。
今年1月份，时任正大集团正大优鲜正大会员店IT电商总监李有祥还在《商业观察家》主办的第二届新零售峰会上分享，2017年1月到12月，正大优鲜店线上业绩增长了20倍。线上线下重构系统在去年底已做完，从“一键发布”、“一键接单”到“一键核销”，门店只需负责快速拣货，单店日均线上订单在200单左右，峰值达400单。
正大优鲜店内设置“电商存取”拣货柜应对订单高峰
但至今3年的时间，正大优鲜全国门店还停留在40多家的地步。正大优鲜APP显示，目前门店北京1家，上海9家，武汉7家，兰州10家，成都4家，郑州5家，呼和浩特4家，咸阳1家，平顶山1家。来北京市场来说，2015年－2016年，正大优鲜曾先后开出3家门店，但现在关关停停只剩百子湾一家店。
《商业观察家》去年也曾跟正大优鲜相关高管层交流，问到：正大优鲜为何“跑不快”？对方给的答案是“集团需要看到正大优鲜的赚钱能力后才决定复制”。
当然，这个回答或许并不代表正大优鲜和正大集团的官方态度。但与此相对应的是，我们能看到永辉超市对于永辉生活（永辉会员店）截然不同的态度。2017年，永辉生活和超级物种所在的永辉云创亏损高达2.67亿元。但作为正在尝试的小型业态，永辉显然更看好其未来发展前景。先做规模和网点密度是永辉生活当首的战略。现在我们也都能看到，市场给出了交代。2017年，永辉生活开店172家。到2018年，永辉生活的拓店速度更从“3天开1家店”到“1天开3店”，计划年内要开出1000店。
二正大会员店对于此次被整合的另一个业态，正大仓储会员商店，这也曾是被正大集团寄予厚望的新业态之一。
2016年9月底，正大会员店接连在广东佛山和江苏苏州开出两店。其时，正大会员店的公开目标是要在“5年内开出22家店”。
时任正大会员店营运和市场副总裁袁勤曾表示，正大会员店计划以珠三角、长三角区域的东南沿海城市为主要拓展核心，到2020年开设出22家门店。“目标是在珠三角、长三角区域迅速产生区域竞争优势，再向其他区域扩张。”
当时，首批门店开业后，正大会员店方面表示同步在上海、吴江、广州、南京、中山、顺德等城市门店项目已选址完成。但时日至今，正大会员店后续没有再开新店。《商业观察家》向正大会员店方面询问原因，相关人士表示选址物业未开，大抵由于集团策略调整所致。并不清楚这些物业是否转为开卜蜂莲花大卖场。
已离职的正大会员店前员工告诉《商业观察家》，离开在于“高层没有坚持，（会员商店）哪有一开就赚钱的。”
正大会员店此前团队大部分系出沃尔玛和山姆会员商店，如今这部分创始团队包括采购、运营、市场等一部分回到沃尔玛、山姆，大部分则选择去了宝能零售。宝能零售架构的仓储式会员店“东市西市”已在选址筹划中。
很多离职员工表示离开源于看不到希望，“基本毁了”。陈耀昌的离职，使得两大业态看上去像是“没了妈的孩子”，高层“换血”，模式的转变被认为已不可避免。
据一些知情人士介绍，实际上，正大优鲜和正大会员店除了人事“换血”，业务上的调整也已经在进行之中。正大优鲜目前已经在陆续导入卜蜂莲花大卖场的供应链体系，很多商品开始走大卖场供货渠道。
三陈耀昌这一次的“动荡”，外界鲜少关注到陈耀昌的离开。
2月28日，卜蜂莲花有限公司已发布董事辞任公告，宣布“陈耀昌先生辞任公司执行董事职务，自2018年2月28日起生效”。
陈耀昌下一站去向何处，《商业观察家》暂还未获知。据相关知情人士表述，陈耀昌的离职是“合同到期”。
2012年初，陈耀昌带着“前沃尔玛中国区总裁兼首席执行官”的Title，空降卜蜂莲花担任执行董事兼副董事长。陈耀昌曾是中国零售业风云人物，被认可为“沃尔玛在中国破冰的关键人物”，帮助沃尔玛本土化落地并创下“沃尔玛中国速度”。
正大优鲜和正大会员店是陈耀昌以“变革者”的角色，向正大集团交出的两大作品。此前，止于尝试未曾复制的还包括高端业态“超市生活馆”。
正大优鲜和正大会员店在业态创立之初，都得到正大集团全集团全产业链的支持，上升到集团战略层面，但后续从门店拓展来看，似乎圉于众所周知的集团内部对新事物态度摇摆不定，原本可作为卜蜂莲花大卖场业务补强的两大新业态未能爆发实力。此前就《商业观察家》的走访来看，正大优鲜和正大会员店单个门店的商品组织、供应链到门店运营到团队都堪称“高起点”，奈何少了规模上的续力。
相对陈耀昌的离职，更被牵引视线的是卜蜂莲花同步发布的5年扭亏转盈的年报。但实际上，虽然通过减少商店配送及营运成本、行政费用实现扭亏，但2017年卜蜂莲花年度收入还是减少了4.3%。不管卜蜂莲花内部如何看好大卖场业态，大卖场销售同店普遍下滑是事实，卜蜂莲花亟需新业态补充。截至2018年1月，卜蜂莲花在中国内地有70家零售门店（包括超市、便利店）和两个购物中心。
被同事们唤“ED陈”的陈耀昌，不知道如何看待自己在卜蜂莲花和卜蜂莲花给自己的这六年。
文章出自公号商业观察家
传统零售商是否需要数字化转型？技术推手如何重塑零售业？如何制胜竞争激烈的生鲜零售和生鲜电商市场？
近日，2019高榕资本CEO年度峰会上，高榕资本投资合伙人、前沃尔玛中国CEO陈耀昌，围绕零售未来行了精彩的分享。
陈耀昌认为：
目前看，全球最优秀的几家零售商反而在线上是落后玩家。能够把握住供应链、核心消费者稳定的优秀零售商，在全球范围内都是非常少的。优秀零售商发展线上是必然，只是时间并非如此急迫。
对于规模大且利润率低的生鲜配送而言，打通“最后一公里”的成本依然可以降低。希望未来机器人、自动化、自动驾驶、人工智能等技术，可以实现配送成本降低。未来低成本的可再生能源是实现自动化配送、全自动或半自动冷链的关键推动因素。
去年几万亿农产品零售市场，生鲜电商仅占7%。生鲜电商未来必定成为电商成交总额增长的最大来源。
以下为陈耀昌分享实录：
大家好，今天很高兴在这么多技术公司CEO面前聊聊“老零售”。我今天演讲的主题是《零售的未来》。未来已来？未来会更好？还是未来已过去？我还没有答案，但我相信不同模式的零售，最后的机会各不一样，要看自己有没有把握住这些机会。
在没有进入零售行业前，我供职过麦肯锡，也玩过音乐唱片，进入牛奶集团是我第一次做零售。牛奶集团很特别，把握住了后端供应链，前端可以做不同的产业，旗下业务包括7-11便利店、万宁、永辉超市等等。牛奶集团还在亚洲代理宜家、星巴克，拥有世界级的零售资源。
我现在还担任香港领展房地产投资信托基金的独立董事，领展可能是全世界做生鲜农贸市场最顶尖的公司。在香港，零售对物业坪效和承租能力的要求很高，但生鲜菜市场一直在成长，而且升级以后把生鲜零售业务从很好的超市里拿回来了。
零售商的数字化转型是必然
数字化转型对于零售企业来说是很痛苦的，不做会错过这个时代，做了也很痛苦。全球最大生鲜连锁超市Kroger，年销售额1200亿美元，去年第四季度宣布线上销售增长51%，Kroger91%的客户可以实现线上订货到店自提或送货到家。然而Kroger去年第四季度盈利3.9亿美元，比去年同期下滑20%，宣布当天股价下跌了近10%。
沃尔玛，从线下到线上已经做了20年。2019年营运盈利220亿美元，低于五年前的290亿美元。沃尔玛去年线上业务增加了40%，但很多线下市场都退出了，包括巴西、印度。此外，沃尔玛还收购了拉丁美洲电商Cornershop，以及以160亿美金收购了印度电商Flipcart。过去20年，沃尔玛股价的CAGR（复合年均增长率）为1.5%。
20年来，传统零售追线上很难，线上自营销售盈利困难。因为互联网企业线上业务可以通过其他业务进行补贴，比如亚马逊70%收入来自亚马逊云业务；阿里有自己的平台，云计算、广告是其利润的大创造者。但阿里现在也在做盒马，收购了大润发。
目前看，全球最优秀的几家零售商反而在线上是落后玩家。德国ALDI、Costco、宜家，包括领展传统菜市场改造，传统零售都做得很好。能够把握住供应链、核心消费者稳定的优秀零售商，在全球范围内都是非常少的。但这四家在线上都是落后玩家，宜家稍微做了一点。
那么，这些优秀的传统零售商要不要发展线上？以菜市场为例，我觉得是必然。如果核心是一家很好的零售商，有供应链和消费者的优势，当然可以发展线上。不过，有时线上的改造，不一定要这么急。
技术如何提升未来零售效率
对于规模大且利润率低的生鲜配送而言，打通“最后一公里”的成本依然可以降低。希望未来机器人、自动化、自动驾驶、人工智能等技术，可以把成本降低，对于提高零售企业的盈利能力极其重要。
供应链的低效和浪费是重大的机会。大家慢慢开始考虑C2M，让消费者看到生产过程，并可追溯到上游的制造业。但在农业方面还是很落后的，例如天气对农产品的产量、标准化影响很难预估，也因此带来大量损耗。所以，如果人工智能能从供应链上游解决浪费，可能是一个很大的商业机会。例如结合天气和土壤状况进行生产模拟，使需求与生产同步。
中长期的技术可以赋能消费者，也能带来市场的变化。例如，以前习惯去菜市场的人，有了5G或以上的网络，就可以在家远程挑选菜品。先进的卫星或微型卫星图像传输，在上游供应链可以实现更准确的预测。
可再生能源非常重要。软银孙正义投资了很多可再生能源，他说有一天一定会看到，可再生能源几乎是零成本的，那时行业会有很大破局。
其中之一是温室种植，温室种植可以把上游农业供应链损耗降到很小，很多不可以种植的农地也可以变成农地。目前温室种植70%或更高的成本是能源，如果能源成本降到1/4，可标准化的农产品会增加很多。
当可再生能源成本很低的时候，能够加速实现自动化、电动车配送和全自动或半自动的冷链，加上智能前置仓，生鲜零售的运营和配送成本会马上降低。
生鲜零售的过去与未来
生鲜电商已经有20年历史。最早是源于上世纪末英国和香港的超市新鲜到家，以店作为分拣的中心，通过电话、传真机进行信息传递。2000年后，随着互联网发展，出现门店和前置仓。2010年左右，中国互联网本地生活社区到家服务开始，初期以餐饮到家为切入，之后第一代O2O出现，包括O2O新鲜超市、前置仓。
为什么去年成为生鲜电商一个爆发的时机？除了新零售出来，盒马鲜生对线上生鲜做了很大革命，带出消费者“生鲜到家”的习惯。但盒马的客户群相对高端，生鲜品类偏高级和低频。现在，盒马也在布局前置仓，往更高频、大众化的方向发展。
近期涌现的叮咚买菜、社区团购等，商品消费高频很多，客户甚至包括50、60岁以前去传统市场买菜的人。
再看生鲜电商前景，生鲜零售是电商平台发展最慢、商品最高频、市场体量最大的赛道。除了有一个很大的市场空间以外，如果通过生鲜整合上游供应链，将来的商机不断。
几万亿农产品零售市场，生鲜电商占7%。为什么阿里要做生鲜？因为还有93%的转化率，还有很大的机会。
今年或者明年上半年，中国将有年销售额1000亿人民币的直营生鲜电商平台出现。中国线下零售没有一家生鲜的年销售接近千亿，而千亿规模的生鲜电商出来，就有机会去改造上游供应链。
生鲜零售新模式涌现得很快——盒马、超级物种、前置仓、社区团购等，餐饮B2B巨头进入2C，以及传统零售转型新零售，有了上游供应链，不同业态都可以来尝试。所以生鲜零售一定要迅速形成规模效应，尽量把单个城市的模式简化、提升运营能力，并且要能很快复制，不要做得太复杂。
补充一点，中国目前还没有大规模的传统市场升级改造。传统市场升级改造+新零售配送到家，又给了我们一些想象力。
生鲜零售/电商如何制胜
履约成本有什么办法可以降低？满足用户的即时需求，送达时间从30分钟缩短到15分钟，是否会增加履约成本？答案是如果大量购买，履约成本就会降低。履约成本会随着密度（单量、网点）、分拣效率、精准数据预测提升而降低。
如何增加商品的灵活度、满足消费者三餐不同的需求？以之前7-11的经验，货架可以根据一天3-5个时段更换不一样的商品。如果前置仓也这么做，一天3次配送到门店，那么SKU就会增加，从而带动销售。
大部分刚需的生鲜食材非常本土，未来区域规模的生鲜电商和全国生鲜电商会共存。
当然，生鲜零售要分析自身能力和竞争环境，选择最合适的地区去可持续发展，不要盲目什么都做。要在不断提升客户服务的同时，提升内部运营效率，达到可盈利的规模，对资金的运用和科学的现金流管理也非常重要。
生鲜零售市场很大，没有一家垄断的赢家。如果今年下半年或明年上半年出现千亿级直营生鲜电商平台时，这对生鲜零售和上游供应链来说，可能是一个重大元年的开始。也期待技术公司，可以把提升上游供应链效率作为未来的商机之一。
■撰文 |颜菊阳
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“优鲜”店3年，仓储会员店2年，这是正大集团能给陈耀昌“试错”的耐心时长。
前正大集团执行董事陈耀昌离职后，正大集团旗下零售业务的整合随即提上日程。多位知情人士告诉《商业观察家》，正大优鲜和正大会员店已被卜蜂莲花整合“接收”，两大事业部原团队从采购、营运、电商到设备工程、供应链等部门几近集体“换血”，爆发大规模离职潮——“正大优鲜基本换血完成，创始团队都走了，一些没走的人在等赔偿，只留下人事、财务等几个人。”“正大会员店总部100位左右，现在都解散了，走得只剩几个人。”“原来的团队基本走完了。没留了。”
《商业观察家》求证卜蜂莲花相关人士，得到回复称“系资源的整合”。
正大集团旗下零售业务原是独立并行的三大板块：
大卖场：卜蜂莲花
社区生鲜便利店：正大优鲜
仓储会员商店：正大会员店
如今三块业务资源整合，全部“划归”大卖场系卜蜂莲花。一个细节是，资源整合中，仍然摆脱不掉卜蜂莲花“南北割据”的老问题——正大会员店两家店，整合后佛山店归“莲花南区”、执行董事长李闻海负责，苏州店归“卜蜂莲花大北方区”、由正大集团农牧企业资深副董事长李瑞寒负责。此前，正大优鲜和正大会员店在正大集团是与卜蜂莲花同等级别、互不干预、平行并行的两大新事业部，由陈耀昌掌舵、直管。
卜蜂莲花相关人士告诉《商业观察家》，未来，正大优鲜与正大会员店品牌将保留，业态模式基本不变，将与卜蜂莲花大卖场业务形成优势互补。对于眼下几近完成的团队“换血”，这位人士称对正大优鲜和正大会员店“掌握情况不多”，无法置评。
按照相关知情人士的分析，未来正大会员店可能调整为卜蜂莲花旗下定位、产品架构等相对更高端的店型。而正大优鲜业务可能会“变脸”为卜蜂莲花的24小时便利店。在陈耀昌宣布离职的2个多月前，卜蜂莲花已在北京开出首家以“卜蜂莲花”命名的24小时便利店。
“卜蜂莲花今年总目标是新开3家大店，30家小店，24小时便利店今年会加大开店力度。”卜蜂莲花相关人士强调，正大优鲜会与卜蜂莲花24小时便利店“有差异”。
一正大优鲜“起大早、赶晚集”，这可以是对正大优鲜的发展描述。
正大优鲜全国首家门店在2015年4月就已开出，当年内同时进入了六个城市，开出了13家门店。凌厉之势冠行业之首。
当其时，市面上还只有家乐福的Easy carrefour。后者头一整年都只开了6家店。现在规模最大的永辉生活（永辉会员店）更是还没有诞生。其晚至当年11月才开首店。
关键在于，从第一波抢占社区生鲜便利店先机来说，正大优鲜店可以说是最早将模式定型为“社区生鲜便利店”的企业，较早便突出了“＋生鲜”特色。其门店蔬菜水果、冷藏冷鲜肉食等包装类生鲜食品和一些半成品食品占重在开店之初即有体现。尤其是正大优鲜线上线下能力的架构领先同类对手，正大优鲜微信商城“1小时达”和美团、百度外卖等第三方平台的合作在早期即方向明确。至去年，正大优鲜线上订单占比达到47-48%。
今年1月份，时任正大集团正大优鲜正大会员店IT电商总监李有祥还在《商业观察家》主办的第二届新零售峰会上分享，2017年1月到12月，正大优鲜店线上业绩增长了20倍。线上线下重构系统在去年底已做完，从“一键发布”、“一键接单”到“一键核销”，门店只需负责快速拣货，单店日均线上订单在200单左右，峰值达400单。
正大优鲜店内设置“电商存取”拣货柜应对订单高峰
但至今3年的时间，正大优鲜全国门店还停留在40多家的地步。正大优鲜APP显示，目前门店北京1家，上海9家，武汉7家，兰州10家，成都4家，郑州5家，呼和浩特4家，咸阳1家，平顶山1家。来北京市场来说，2015年－2016年，正大优鲜曾先后开出3家门店，但现在关关停停只剩百子湾一家店。
《商业观察家》去年也曾跟正大优鲜相关高管层交流，问到：正大优鲜为何“跑不快”？对方给的答案是“集团需要看到正大优鲜的赚钱能力后才决定复制”。
当然，这个回答或许并不代表正大优鲜和正大集团的官方态度。但与此相对应的是，我们能看到永辉超市对于永辉生活（永辉会员店）截然不同的态度。2017年，永辉生活和超级物种所在的永辉云创亏损高达2.67亿元。但作为正在尝试的小型业态，永辉显然更看好其未来发展前景。先做规模和网点密度是永辉生活当首的战略。现在我们也都能看到，市场给出了交代。2017年，永辉生活开店172家。到2018年，永辉生活的拓店速度更从“3天开1家店”到“1天开3店”，计划年内要开出1000店。
二正大会员店对于此次被整合的另一个业态，正大仓储会员商店，这也曾是被正大集团寄予厚望的新业态之一。
2016年9月底，正大会员店接连在广东佛山和江苏苏州开出两店。其时，正大会员店的公开目标是要在“5年内开出22家店”。
时任正大会员店营运和市场副总裁袁勤曾表示，正大会员店计划以珠三角、长三角区域的东南沿海城市为主要拓展核心，到2020年开设出22家门店。“目标是在珠三角、长三角区域迅速产生区域竞争优势，再向其他区域扩张。”
当时，首批门店开业后，正大会员店方面表示同步在上海、吴江、广州、南京、中山、顺德等城市门店项目已选址完成。但时日至今，正大会员店后续没有再开新店。《商业观察家》向正大会员店方面询问原因，相关人士表示选址物业未开，大抵由于集团策略调整所致。并不清楚这些物业是否转为开卜蜂莲花大卖场。
已离职的正大会员店前员工告诉《商业观察家》，离开在于“高层没有坚持，（会员商店）哪有一开就赚钱的。”
正大会员店此前团队大部分系出沃尔玛和山姆会员商店，如今这部分创始团队包括采购、运营、市场等一部分回到沃尔玛、山姆，大部分则选择去了宝能零售。宝能零售架构的仓储式会员店“东市西市”已在选址筹划中。
很多离职员工表示离开源于看不到希望，“基本毁了”。陈耀昌的离职，使得两大业态看上去像是“没了妈的孩子”，高层“换血”，模式的转变被认为已不可避免。
据一些知情人士介绍，实际上，正大优鲜和正大会员店除了人事“换血”，业务上的调整也已经在进行之中。正大优鲜目前已经在陆续导入卜蜂莲花大卖场的供应链体系，很多商品开始走大卖场供货渠道。
三陈耀昌这一次的“动荡”，外界鲜少关注到陈耀昌的离开。
2月28日，卜蜂莲花有限公司已发布董事辞任公告，宣布“陈耀昌先生辞任公司执行董事职务，自2018年2月28日起生效”。
陈耀昌下一站去向何处，《商业观察家》暂还未获知。据相关知情人士表述，陈耀昌的离职是“合同到期”。
2012年初，陈耀昌带着“前沃尔玛中国区总裁兼首席执行官”的Title，空降卜蜂莲花担任执行董事兼副董事长。陈耀昌曾是中国零售业风云人物，被认可为“沃尔玛在中国破冰的关键人物”，帮助沃尔玛本土化落地并创下“沃尔玛中国速度”。
正大优鲜和正大会员店是陈耀昌以“变革者”的角色，向正大集团交出的两大作品。此前，止于尝试未曾复制的还包括高端业态“超市生活馆”。
正大优鲜和正大会员店在业态创立之初，都得到正大集团全集团全产业链的支持，上升到集团战略层面，但后续从门店拓展来看，似乎圉于众所周知的集团内部对新事物态度摇摆不定，原本可作为卜蜂莲花大卖场业务补强的两大新业态未能爆发实力。此前就《商业观察家》的走访来看，正大优鲜和正大会员店单个门店的商品组织、供应链到门店运营到团队都堪称“高起点”，奈何少了规模上的续力。
相对陈耀昌的离职，更被牵引视线的是卜蜂莲花同步发布的5年扭亏转盈的年报。但实际上，虽然通过减少商店配送及营运成本、行政费用实现扭亏，但2017年卜蜂莲花年度收入还是减少了4.3%。不管卜蜂莲花内部如何看好大卖场业态，大卖场销售同店普遍下滑是事实，卜蜂莲花亟需新业态补充。截至2018年1月，卜蜂莲花在中国内地有70家零售门店（包括超市、便利店）和两个购物中心。
被同事们唤“ED陈”的陈耀昌，不知道如何看待自己在卜蜂莲花和卜蜂莲花给自己的这六年。
文章出自公号商业观察家
图片来源@视觉中国
文丨新商业要参（ID：xinshangye2016），作者丨黄晓军
沃尔玛中国为新任CEO朱晓静准备了新的扩张计划。
未来5-7年内，沃尔玛中国将新开设500家门店和云仓，并对200家现有门店改造。
而新开门店中，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店等多个业态。
5月8日，曾任新西兰恒天然集团大中华区总裁的朱晓静空降沃尔玛，担任沃尔玛中国总裁及首席执行官。
原CEO陈文渊，已因个人家庭事务离职。
加上临时任职，这应该是沃尔玛中国近10年来的第7次换帅。
巧合的是，在中国零售业发展史的转折中，我们都能找到沃尔玛中国的换帅信息。
比如这一次迎来首位女CEO，这是在中国零售下半场的关键时刻。
1996-2006 靠认知维度取胜的黄金十年1996年，中国GDP达到8637.47亿，顺位已经超过了巴西，位列第七。
这一年中国最出名的企业家，姬长孔算其中之一。他在梅地亚会议中心发言表示：
1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪；今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。
当时，他的秦池酒厂以3.212118亿蝉联央视标王。而这个投标价格的计算方案很简单，姬长孔说：
“这就是我的手机号”。
吴晓波后来在他的书中谈到，从这一年往回数3年：
消费品市场的迅猛膨胀和十分感性化的公众心态，给了中国企业家们尽情挥洒的巨大而肆无忌惮的想象空间。
这当然也助推了百货业的蓬勃。
河南郑州有一家叫做亚细亚的商场，是当时中国零售业最耀眼的明星。
其总经理王遂舟，甚至还考虑在北京或上海建至少120层楼的亚细亚摩天大厦。
作为第一家搞微笑服务和连锁的商业公司，亚细亚打算在2000年前开设1000家商场，销售额突破500亿，成为对中国经济有重大影响的国际托斯拉。
虽然它最终在2001年卖身陨落。
后来，曾宣称全球发行量最大的华语财经杂志《商界》，指出了亚细亚的问题：
▨ 首先，亚细亚追求豪华的装修，恨不得用五星级酒店的装修来做商场。
▨ 其次，花销大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍。
▨ 最后，这个郑州零售商场天天在央视做广告，大部分是浪费。
回看时代，亚细亚、爱多、太阳神、秦池等品牌似乎悉数如此。
与这些品牌形成鲜明对比的，是沃尔玛（WalMart）。
在美国人钟浩威（Joe Hatfield）两年的筹划后，沃尔玛成为首批进入中国的外资零售企业。
1966年，沃尔玛以合资公司的形式在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
这是美国平价百货商场，成立于1958年战后第一次经济危机爆发时期。
其仓储式销售，由于成本较低和大包装批发式的走量销售，深受普通百姓的青睐。
而在来到中国的10年间，沃尔玛通过大批量采购压低上游价格，帮助用户节省每一分钱，提供最实惠的商品。
至于大量投放央视广告，沃尔玛的领导们早在1955年就被广告大师奥格威（David Ogilvy）叮嘱，不可行。
1996-2006，中国品牌与外资品牌的认知维度就显现出来。
10年里，中国GDP增长3倍，顺位一路超过英法意，名列前四。
按陈春花的话来说，那些年国内企业的增长靠的是市场拉动，而非自我能力提升。
只要你不瞎搞就能增长，稳健的沃尔玛就这样度过了入华的头十年。
2007-2011家乐福中国的本地化威逼入华10年里，沃尔玛没有引来本土品牌如亚细亚的威胁，反而是老对手家乐福更为难缠。
2003年，沃尔玛全球销售额约为2.12万亿人民币，家乐福只有6596亿，足足差了3倍。
但中国市场截然相反。2004年上半年，家乐福50家门店营收77.61亿；39家门店的沃尔玛仅为37.23亿。
在此前的两年里，沃尔玛甚至出现了累计2.8亿的亏损。
原因在于本土化。
1996年，沃尔玛在深圳安营扎寨后，一直在华南地区徘徊。
而其选址标准与美国市场一样，一般都在城市近郊。
尽管是10年后，中国私人车辆保有量也不足3000万，这其实切断了市内和住宅小区的消费者。
一定程度来说，这与美国人钟浩威（Joe Hatfield）惯性经营思维有关。
同样是外国人，家乐福中国区总裁的施荣乐( Jean-Luc Chereau)就不一样。
家乐福比沃尔玛早入华1年，其店铺选址大多在大城市中心的黄金地带。
2005年，其仅在上海市设立了6家分店，年销售额将近30亿元。
家乐福重庆门店，图/MAP.Baidu
最典型的还是重庆。
当时，家乐福门店就在重庆最繁华的步行街，解放碑和观音桥。而沃尔玛，则计划把店铺建在郊区。
2005年5月，家乐福甚至将“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构，调整为“中国区总部-4个大区-10个区域-门店”的四级管理架构。
4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情由大区主管自行处理。
施荣乐曾谈到，“中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区更加方便管理。”
对手的崛起，反应在沃尔玛内部则是高层动荡。
时任沃尔玛中国区总裁的张嘉声、首席营运官的于剑羿、公司事务部副总裁李成杰等人接连离职，钟浩威也仅担任高级顾问职务。
此时，DairyFarm北亚区董事陈耀昌空降。其曾掌管香港超市巨头惠康超市，以及香港、华南地区7-11等便利店。
陈耀昌的到来，最明显的动作就是扩张。
2007年，沃尔玛就在中国开出23家门店，第一次追平家乐福的开店速度。
兼并收购的外延型扩张，也在同步在沃尔玛进行。
早在2003年前后，家乐福收购大型连锁超市好又多、销售队伍合并的消息不胫而走。
但在陈耀昌接任沃尔玛在华零售业务的2007年2月，沃尔玛宣布2.64亿美元收购了好又多35%的股权。
陈耀昌时期沃尔玛，在未来的几年里整合了国内34个城市100多家好又多超市。
规模的扩张，直接影响到沃尔玛中国在上游供应链的塑造。
在此之前，沃尔玛上游采购一般依赖于代理贸易商。一些贸易公司的利润空间是3%-5%，一些好订单在10%以上。
为了实现利润最大化，沃尔玛2007年后开始避开代理商进行工厂直采。
可惜的是，沃尔玛的订单很多工厂不想做，价格太低。当时有贸易公司老总表示，只有客户关系比较好的，或者在淡季才会接。
而行业里公开的秘密是，很多大企业在接到沃尔玛订单后，以更低的价格外包给小厂做，大企业派两个技术人员跟单就好。
这使得陈耀昌时期沃尔玛中国，在产品加工方面饱受诟病。2007-2011年，仅沃尔玛重庆就被处罚了20次。
2011年8月，沃尔玛假冒绿色猪肉事件受到社会热议，并在后来被央视《焦点访谈》报道。
2011年10月17日，沃尔玛宣布陈耀昌由于个人原因离职，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲(Scott Price)暂时接任。
2012-2016三任CEO五年圆了电商梦2012-2016年，是沃尔玛中国人事最动荡的时期。
贝思哲临时扛了沃尔玛中国4个月后，Woolworths公司超市业务负责人高福澜到来，接掌了沃尔玛公司在中国的零售业务运营。
高福澜在任期间，最大的动作就是为沃尔玛的亏损止血。
高福澜2012年3月上任之后，沃尔玛就进入关店模式，2012年关店10多家，2013年关停了14家，2014年3月就关掉6家。
当时，高福澜介绍，关闭的门店占沃尔玛中国门店数量的近9%，但预计对去年至今年销售额的贡献仅占2%-3%。
效果显著。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。
只是，随着移动互联网的爆发，中国零售市场趋向低迷，线上零售不断走强。沃尔玛中国要有长足的发展，必须搞电商。
早在2010年底，山姆会员网上商店(www.samsclub)就陆续在已开设山姆会员商店的城市，开通了山姆会员网购直送服务。
2011年，陈耀昌还提出了控股京东的意向。只是被刘强东果断拒绝。
5月，沃尔玛则入股当时电商TOP10的一号店，占17.7%的股份，次年更是增持股份至51.3%。
控股一号店后，沃尔玛派驻了大量总监级别的管理人员，就连财务、审计、法务等团队也是直接派驻。
一号店员工表示，创业氛围在逐渐消失。
相较于当年中国互联网千团大战一样的烧钱换规模，沃尔玛并不想让一号店搅入赢家通吃的电商战争当中。
高福澜的想法很简单，更关注一号店的盈利能力而非快速圈地，要求一号店在3年内跑出减少亏损的成长轨迹。
2013年，1号店实现115.4亿元的销售额。
在固有优势的食品饮料方面，1号店仍牢牢占据中国B2C电商行业第一的位置，年度增长率超过100%。有媒体表示，中国每售出10盒进口牛奶中，就有将近4盒来自1号店。
鉴于良好的业绩，高福澜获得迁升，担任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，原沃尔玛中国COO柯俊贤于6月1日接任。
柯俊贤上任之际就表示，未来3年将坚守“高福澜路线”，同时也会发力移动购物及门店送货业务。
“我们会对移动终端、手机终端购物进行探索，顾客通过手机购物，可以由我们的门店配送或去我们的门店取货。在英国，我们有400家商场，手机端的业务占到销售的10%。”
当时，1号店创始人于刚也表示，移动电商在未来5年将成为网购主流，并定下了2015年1号店移动端占比超过50%的目标。
可是这一年，天猫超市、京东超市、苏宁云商、国美电商发力，1号店自乱阵脚。
2014年中国网络零售市场交易规模同比增长49.7%，但一号店的市场份额却节节败退至1.4%。
曾有知情人士透露，1号店2014年仅市场投放费用就高达10亿元，陷入巨额亏损。
次年7月，第二大股东中国平安对于这样的亏损难以接受，并将其余股份卖给了沃尔玛，加上收购于刚等人股份，沃尔玛全资拥有一号店在中国的电商业务。
但2014年后电商行业的马太效应凸显，1号店颓势难逆。
2016年Q1，1号店市场份跌破1%，仅余下0.93%，1号店日均IP仅为京东1/15，天猫1/41。
2016年6月，沃尔玛将1号店并入京东，以换取京东约5%股权，并获得京东董事会观察员资格。同一时间，柯俊贤宣布离职回英国Asda担任CEO。
打算坚守“高福澜路线”3年，没想到自己只任职了两年。
好在柯俊贤为沃尔玛留下了一份不错的礼物，2016年双11前夕，沃尔玛旗下山姆会员商店独家入驻京东，沃尔玛全球官方旗舰店也入驻京东全球购。
到2016年年末，沃尔玛再次增持京东股份至12.1%，成为京东第三大股东。
从2011年入股京东被拒，到2016年持股京东12.1%，三任CEO最终还是圆了沃尔玛中国的电商梦。
2017-2019 晚了2年的新业态布局2016年8月，柯俊贤已经越过了英吉利海峡，沃尔玛加拿大总裁兼首席执行官的岳明德则兼职带领中国团队。
这一年的大事，就是10月份的云栖大会。马云在这里首次提出“新零售”，他说：
纯电商的时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。也就是说，线上、线下、物流必须结合在一起，才能诞生新零售。
沃尔玛的电商才刚刚与京东画个破折号，中国零售业新的变局就来了。
后来，已经是沃尔玛全球执行副总裁兼国际部首席行政官贝思哲谈到：“新零售”其实这一提法并不新鲜，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在1962年开出第一家门店时，当时也被叫做“新零售”。
之前柯俊贤也提出，沃尔玛中国将发展门店送货业务。
从这些迹象来看，沃尔玛中国所谓的新零售发展，早在2014年就有了些眉目。
到2016年，沃尔玛还以5000万美元战略投资了京东旗下本地即时物流和生鲜商超O2O平台“新达达”。
这使得用户可以在京东商城购买到沃尔玛渠道的商品，同时还可以享受到京东的配送服务。
这曾一度让阿里崩紧神经。
后来，重庆一家叫做猫宁电商的公司注册成功，注册资本10个亿。
那是阿里巴巴和苏宁云商的合资公司，两者早于2015年通过相互持股的方式，达成了战略合作。
线上巨头+线下巨头的合作，也成为新零售战场的一大看点。此后，乐天、乐购、大润发、家乐福、麦德龙、永辉、国美等相继传出与线上大佬的合作故事。
但真正的新零售是简单的线上线下吗？用阿里CEO张勇的话来说，最终目的是通过大数据等数字化工具，重构人场货，提升用户消费体验。
而这一点，兼顾加拿大、日本、中国业务的岳明德并没有顾及到。
随着盒马鲜生、超级物种、天猫小店、京东小店等一系列新业态的线下布局，沃尔玛却没有拿出相应的对标门店。
2018年3月，陈文渊升任沃尔玛中国总裁及首席执行官，这个空缺2年的位置终于有人了。
陈文渊曾是沃尔玛大卖场中国业务总裁，是他推动了与京东到家的合作及O2O业务的发展。
在任职CEO的两年里，陈文渊也主导了与京东实现了用户互通、库存互通、门店互通，以及率先试水的小型业态的mini社区店。
数据显示， 陈文渊任职当年就开出了23家山姆会员商店。
到2019年Q3，沃尔玛取得在中国市场五年来最好业绩。总销售额增长6.3%，可比销售额增长3.7%，山姆会员商店的销售额达到两位数可比增长。
2019年底，沃尔玛卓越会员的渗透率在部分城市已经能够达到20%。
2020年1月，沃尔玛全渠道销售保持三位数增长，数字化顾客超过5000万。
2020首位女CEO 全渠道依旧迫在眉睫沃尔玛中国历来为数不多的重量级CEO，陈文渊的任期也不过3年。
5月7日，沃尔玛中国发布消息称，沃尔玛中国将任命朱晓静为总裁及首席执行官。
现任总裁及首席执行官陈文渊因个人家庭原因将离开沃尔玛，返回新加坡与家人团聚。
也是沃尔玛中国20多年来的第一位女性CEO。
朱晓静被业内认为是本土化跨国企业管理者的优秀人才之一。而此次空降，这正是要帮助沃尔玛面对中国本土零售市场全渠道的挑战。
自从马云在云栖大会振臂一呼，线上与线下逐渐并轨，互联网以“互联网+”的方式和地面商业握手言和。
单边流量消逝，唯有融合方显增量，几乎所有的商业大佬都达成了这样的共识。阿里叫新零售、腾讯叫智慧零售、京东叫无界零售……
声名在外的财经作家吴晓波则文艺许多，他说：回到线下，用最古老的方式找到这些人，这个关系更真实。全渠道运营从此刻开始。
陈文渊赶紧主导沃尔玛与京东合作，并且开设了20多家山姆会员商店。
从布局来看，沃尔玛业已参与中国零售的全渠道运营时代。只是横向一比较，就能找到这个传统零售商的差距。
目前，山姆会员商店在中国仅有26家店，2019年全年新开不过3家。而去年下半年入华的会员制商场Costco，几个月就开出了3家。
此外，盒马近一个月陆续开出近10家门店，永辉mini超过500家。
不只是新业态，按照此前媒体报道，永辉超市业态2019年居于华润、高鑫零售之后排名快消连锁第三位。
这意味着，中国超市零售业中，沃尔玛已经在大润发和永辉之后。而追回原有优势，这应当是沃尔玛迎来朱晓静的目的。
中国零售业正在以大数据、云计算为主的新基建上快速发展，下一个转折点在哪里？我们不得而知。
只是，中国零售业已进入下半场的关键时刻，沃尔玛估计不想再以换帅的方式去迎接那个新的转折点了。
朱晓静，或许是沃尔玛中国重塑辉煌最大的希望。
参考文献[1]激荡三十年：中国企业1978-2008（下）——中信出版社，作者吴晓波
[2]这些信号，告诉我们一个重要的消费趋势——进击波财经，作者沈帅波
[3]沃尔玛VS戴尔：世界主流商业模式研究解析——商界2005.4
[4]沃尔玛和家乐福 截然不同的中国市场战略——日经BP社技术在线
[5]家乐福何以能在中国市场领先沃尔玛——中国营销传播网，作者艾育荣
[6]沃尔玛的尴尬——上海证券报
[7]沃尔玛新总裁到任引发人事动荡——新浪财经
[8]沃尔玛中国区换帅 关店潮会否持续仍存疑——市场信息网
[9]沃尔玛贝思哲：新零售并不新鲜 零售却一直在变化——21世纪经济报道
[10]沃尔玛中国迎来女一号——虎嗅，作者Cuba Libre
[11]沃尔玛中国的电商自救之路——大公网，作者刘洋
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